Kan man styrke den kvalitative udvikling af Ejerledere i smv’er?
Med reference til ovenstående foreslås Jonathan ApS forløb for Ejerledere som en intervention til at styrke og udvikle med den kvalitative udvikling af Ejerledere og deres virksomheder. Denne kvalitative tilgang til ledelsesudvikling, giver (også ifølge flere Ejerledere i Jonathan netværket) grobund for såvel den kvalitative som den kvantitative vækst og udvikling.
En stor del af den viden og forskning der foreligger om Ejerledere og ledelsesudvikling tager udgangspunkt i kvantitative undersøgelser og a priori forståelser om ledelsesudvikling.
Universiteterne udvikler modeller og værktøjer til og for Ejerledere i forhold til eks. bestyrelsesarbejde og generationsskifte. Men hvordan overføres denne viden til Ejerlederene og implementeres den i praksis?
Vi foreslår at der som supplement til den eksisterende forskning laves en undersøgelse af vores kvalitative udvikling af ledelsesfunktionen i Ejerledede virksomheder. Vi er af den overbevisning at mange Ejerledere har den viden som forskning viser understøtter og udvikler ledelsesfunktionen, men implementeringen/omsætningen er kompleks og tager tid. Den ligger ofte som tacit viden og skal sættes i spil, for at Ejerlederen og dermed virksomheden lærer. En af metoderne til at omsætte denne viden og få den implementeret i de danske ejerledede virksomheder – kan være et Jonathan forløb. Vores organiske perspektiv på ledelsesudvikling er forankret i et action learning perspektiv. Vi arbejder udelukkende med Ejerledere i grupper, da vi er af den overbevisning af den viden og erfaring der skal til for at styrke og udvikle ledelsesfunktionen hos Ejerledere – ligger hos Ejerlederne. At forske i de processer/læringsforløb som skabes under vores forløb, vil kunne give et billede at den kvalitative udvikling Ejerlederen og den enkelte virksomhed gennemgår. Udviklingen vil grundet sammenhængen mellem ejerforholdet og ledelsesfunktionen resultere i organisatorisk læring. Vores arbejdsmetoder er forankret i principperne fra Action Learning.
Hvorfor er det nødvendigt at differentiere metoderne i uddannelsestiltag til Ejerledere i smv’er og større virksomheder?
Jonathan ApS målgruppe adskiller sig fra andre ledertyper – ex ansatte direktører i større organisationer. Vores erfaring er at det kan være vanskeligt at få Ejerlederne med på ledelsesforløbene. De har travlt og har ikke nødvendigvis erfaring med, at der er sammenhæng mellem ledelsesudviklings kurser og vækst og/eller organisatorisk læring. De har ofte en modstand mod konsulenter og andre ”kloge hoveder”, som vil overtale dem til at blive dygtigere ledere. Det der får ” overbevist” Ejerlederne om at deltage, er når de taler med en anden Ejerleder, som har deltaget i forløbet.
Den ejerledede virksomheds eksistens er ofte mere risikofyldt og mere forbundet med iværksætterens personlighed, og derfor agerer mindre virksomheder anderledes i deres analyse af og interaktion med omgivelserne. Ejerlederen har ofte flere funktioner i virksomheden, hvilket kan medføre at Ejerlederens kompetencer for ex at udvikle produkter ikke realiseres. Her har større virksomheder en fordel, ved at kunne ansætte en medarbejder til udelukkende at fokusere på ex udvikling af nye produkter, som medfører at den enkelte kan fokusere på det han har kompetencer i forhold til, hvilket kan medføre en bedre indtjening for virksomheden. Endvidere er fleksibiliteten i forhold til kunderne ofte afgørende i smv’er. Hvis man skal tilpasse sig kundens behov ex ved at tilpasse produktionen, kan det være vanskeligt at planlægge produktionen. Dette forhold kan påvirke konkurrenceevnen i forhold til større virksomheder.
Udviklingen og vækst i smv’er, kan ikke udelukkende forstås ud fra teorier og modeller, som har en a priori forståelse af læring og udvikling i en virksomhed. Nogle forskere argumenterer for, at mindre virksomheder og deres kompleksitet ikke nødvendigvis passer ind i modeller og teorier og virksomhedsudvikling, som ofte er empirisk baseret på viden om større virksomheder (Brytting, 1991, p. 6) (Zhang & Hamilton, 2009, p. 209) (Weathead & Storey, 1996). Det forhold at små og mellemstore virksomheder differentierer sig fra større virksomheder, medfører også et behov for særlige udviklingsforløb for gruppen. Nogle undersøgelser viser, at mange ledelsesudviklings uddannelser ikke tager formår at imødekomme gruppen af Ejerledere og deres behov i forhold til uddannelse (Clarke, Thorpe, Anderson, & Gold, 2006, p. 441). Forløb der tager udgangspunkt i de særlige forhold som virksomhederne og deres ejer står i. Forløbene i Jonathan ApS tager ikke udgangspunkt i teorier og modeller, men derimod i Action Learning, hvor det er muligt at inddrage deltagernes virksomheder og deres erfaringer, som udgangspunkt for læring og udvikling. Processerne relateres kontinuerligt til relevant viden om ledelse og organisationsteori. Ifølge forskere har små og mellemstore ejerledede virksomheder en begrænset interesse i ledelsesudviklings initiativer. Dog kan en del af disse, se værdien i at ledelsesudvikling kan være med til at udvikle virksomhederne, men en forudsætning er at forløbene tager udgangspunkt i ledernes behov og praksis – ex som i Action Learning (Clarke et al., 2006, p. 442).
Undersøgelser viser at på trods af et stort udbud af uddannelsestilbud til smv’er, formår man ikke at imødekomme deres behov. Mange af tilbuddene er offentlig finansieret og tilbyder formel lærings muligheder. Smv’erne finder tilbuddene bureaukratiske og ofte irrelevante i forhold til deres behov. Der er et ikke efterspørgsel efter de formelle læringstilbud, men derimod efterspørges uformelle lærings muligheder, som reflekterer smv’erne behov.
Nedenfor er en beskrivelse af hvem vi er og vores metodeovervejelser.
Konsulentfirmaet Jonathan ApS udspringer fra et projekt i 1980’erne om ejerledede virksomheder, på det daværende Jysk Teknologisk Institut i Århus. Gori Ehrenskjöld og Erik Jacobsen videreførte deres ideer om ledelse til det nuværende Jonathan ApS. I dag ejes virksomheden af Kim Ladekjær, samt Eriks børn Søren og Tea.
Virksomheden tilbyder ledelsesudvikling for Ejerledere i små og mellemstore virksomheder. For at kunne deltage er det et krav, at Ejerledere skal have udviklingspotentiale og et højt ambitionsniveau for virksomhedens kvalitative udvikling. Det er ligeledes en forudsætning at deltagerne er villige til at dele deres erfaringer i forløbene. Jonathan ApS’ målgruppe er Ejerleder, som har en særlig kultur i forhold til ex ansatte direktører. Man kan bruge begrebet Ejerlederkultur, til at beskrive de særlige forhold ejerlederne eksisterer i forhold til. Ejerlederkulturen er kendetegnet ved at Ejerne lever og ånder for deres virksomhed og har derfor en anden form for engagement end ansatte direktører.
Målgruppen er en heterogen gruppe, hvor der både er service bygge og anlægs og produktions virksomheder repræsenteret.
Ledelsesudviklingsforløbene kaldes for ”Jonathan Forløb”. Forløbene er struktureret således, at en gruppe på 10-14 Ejerledere sammensættes i en gruppe. Forløbet strækker sig over cirka 14 måneder med 12 todages seminarer. De første to seminarer har fokus på at introducere deltagerne til dels arbejdsmetoden i Jonathan og dels til at skabe tillid i gruppen, som danner udgangspunkt for arbejdsmetoden. De følgende seminarer tager udgangspunkt i problemstillinger fra deltagernes virksomheder, hvilket indebærer at dele af seminarforløbet foregår ude i de enkelte virksomhed, dette kaldes case forløb. Problemstillingerne kan ex være uddelegering, organisationsudvikling, markedsføring, strategisk udvikling, bestyrelsesfunktionen, kvalitetsudvikling, generationsskifte, vækststrategi etc. Fælles for problemstillingerne er at de er forankret i ledelsesfunktionen.
Forløbene tager udgangspunkt i de ledelsesmæssige udfordringer deltagerne står med i deres hverdag i virksomhederne.
Det er centralt i konsulenternes opfattelse, at den læringen som sker, ikke skabes på baggrund af anvisninger og råd fra konsulenterne, men at deltagerne selv finder frem til løsninger i grupperne, gennem udveksling af viden og erfaring. Konsulenternes rolle på forløbene er at facilitere de overordnede rammer for læringen. Det handler for konsulenterne om at faciliterer forskellige former for kommunikation, der giver deltagerne mulighed for at forholde sig undersøgende til egen praksis. Eksempelvis ved at sætte deltagerne i mindre grupper, for at skabe et rum for erfarings og videns udveksling. Disse øvelser skal være med til at åbne op for nye perspektiver og handlemuligheder for deltagene. Herudover er det konsulenternes opgave, i samarbejde med case holderen, at udarbejde formål og program for det enkelte case forløb. Det at deltagerne selv beslutter hvilke problemstillinger der arbejdes med, er med til at sikre at problemstillingerne er aktuelle og forankret i deltagernes daglige udfordringer som Ejerledere.
Der tages aldrig udgangspunkt i fiktive cases, dette sker igen for at imødekomme relevansen i forhold til deltagernes problemstillinger i deres daglige arbejde i virksomhederne.
Igennem de halvandet år forløbet tager, arbejder deltagerne aktivt på at holde hinanden op på at arbejde videre med deres ledelsesmæssige problemstillinger. På hvert forløb startes ud ned at følge op på de deltagere, som har været case holdere. Dette er med til at sikre implementeringen af det ”det lærte”.
Efter forløbet bliver deltagerne en del af et Jonathan netværk, hvor deltagerne har mulighed for at mødes på tværs af holdene. Jonathan ApS samler grupper af deltagerne i forskellige former for forløb, ex ”Jonathan Case Forløb”, hvor 15-20 deltagere mødes en gang i kvartalet og kører case forløb i egne virksomheder.
Konsulenterne er optaget af processerne og dynamikken i grupperne. Det er afgørende at deltagerne opnår tillid til hinanden, for at denne måde at arbejde på fungerer. Denne tillid medfører at deltagerne er villige til at eksperimentere og åbne sig i forløbene. En af deltagerne fra et tidligere ViV hold, forklarer således, hvordan denne tillid i gruppen skabes. Han fremhæver hvordan det at de er ligesindede, Ejerledere og derfor har ”hånden på kogepladen”, giver en særlig form for fortrolighed og tillid, som han ikke oplever i andre kontekster. Denne tillid og fortrolighed gør det muligt for at deltagerne, at turde at sætte sig selv i spil. Ifølge konsulenterne kan det at være Ejerleder være ensomt. Deltagerne udtrykker ofte hvordan man som Ejerlederen, ofte har følelsen af ikke at kunne tale med andre ”udenforstående” om de ledelsesmæssige udfordringer man står med. Det at blive en del af en gruppe af Ejerledere, giver ifølge deltagerne, et særligt forum, hvor der kan udveksles viden og erfaring.
I forløbet arbejdes der på, at deltagerne lærer at kigge på processer og derved se refleksivt på, hvordan de selv og gruppen arbejder. Dette gør dem i stand til at se på processerne og de grundlæggende antagelserne de har omkring deres arbejde, hvilket giver mulighed for double og triple loop læring – organisatorisk læring. Deltagerne skal skubbes fra et praksisorienteret domæne over i et refleksive domæne, for at kunne reflektere i forhold til at se på dem selv og deres virksomhed. Deltagerne befinder sig i hverdagen i det praksisorienterede domæne, hvor de handler og tager ledelsesmæssige beslutninger og det kan være vanskeligt at ”fastholde” dem i det refleksive domæne på seminarerne.
I forløbet skal deltagerne ikke kun forholde sig til det intellektuelle, det rationelle og det handlingsorienterede, men også til emotioner, refleksioner og adfærd. Et af formålene med forløbet er at deltagerne ser på deres adfærd og holdninger, gennem refleksioner i grupperne. Ledelse er ikke kun et spørgsmål om at modtage information om teorier og modeller om ledelsesudvikling, men i høj grad at lære om sig selv som leder ved, ”at se på sig selv, gennem andre ledere”. Det er således deltagernes erfaringer der er udgangspunktet for læringen og ikke undervisning i form af modeller og teorier om ledelse. Det at forbinde læringen til erfaringer som tager udgangspunkt i praksis, gør at der altid arbejdes med relevante og aktuelle problemstillinger.
Dette forhold forsøger konsulenterne i Jonathan ApS at imødekomme, ved udelukkende at beskæftige sig med virksomheder som har udviklingspotentiale og hvor ledelsen har et højt ambitionsniveau for virksomhedens kvalitative udvikling. I starten af ViV-forløbet, øver deltagerne sig i grupper, på bl.a. gennem aktiv lytning, at komme i det refleksive domæne.
Hver deltager får i løbet forløbet, mulighed for få et case-seminar i deres virksomhed. Case forløbet bliver tilrettelagt ud fra de ledelsesmæssige problemstillinger, Ejerlederen står med. Det enkelte case forløb kan variere i form og oftest tager casen form i løbet af processen. Nedenstående er et eksempel på hvordan en case kan forløbe.
Konsulenterne og deltageren holder et formøde, hvor de i samarbejde formulerer en overskrift og nogle punkter for hvad gruppen skal arbejde med. Det er vigtigt at det er deltagerens formuleringer der arbejdes ud fra, for at sikre relevansen og ejerskabet for problemstillingerne. Konsulenterne lader det i høj grad være op til deltageren hvad der skal arbejdes med, dog er der nogle forhold som skal imødekommes. Konsulenterne indgår det de kalder en ”mentalkontrakt” med case holderen, hvor ledelsesstrukturen i case holderens virksomhed afklares. Er der ex personer i mellemledergruppen, som case holderen ikke vil satse på i fremtiden? Er dette tilfældet, skal den pågældende mellemleder ikke være en del af case forløbet. Det er en forudsætning for denne måde at arbejde på, at det som udgangspunkt er medarbejdere man satser på, som bliver en del af forløbet. Ofte omhandler case arbejdet mellemledergrupper og samarbejdet med denne. Det er vigtigt at ejeren gør sig klart på forhånd om det er en mellemledergruppe han vil satse på i fremtiden. Dette gøres for at sikre at hierarkiet i ledelsesgruppen ikke vælter under case arbejdet.
Herudover er det vigtigt at få afklaret med case holderen, om der er medarbejdere der ikke skal interviewes i forbindelse med casen. Oftest ønsker case holderen, at der interviewes så mange medarbejdere som muligt, for at få så nuanceret et billede som muligt. Dog kan der være tilfælde hvor der eksempelvis på grund af travlhed i produktionen eller andet, ikke er mulighed for at interviewe. Efter formødet udarbejder konsulenterne en dagsorden for casen, som godkendes af case holderen.
Case forløbet starter med at deltagerne ankommer til virksomheden og case holderen præsenterer sin virksomhed og de ledelsesmæssige problemstillinger, der skal arbejdes med. Gruppen har mulighed for at stille spørgsmål og komme med forslag til ændringer i forhold til, hvad der skal arbejdes med. Her inddrager de ofte deres egne erfaringer fra deres virksomheder. Herefter går grupperne i gang med at interviewe medarbejderne. Grupperne udarbejder selv spørgsmålene og udvælger de medarbejdere, som de finder relevante for at kunne afdække problemstillingerne bedst muligt. Interview-delen tager oftest et par timer, hvorefter gruppen, case holderen og konsulenterne mødes på et konferencehotel. Grupperne bearbejder interviewene og giver herefter case holderen en tilbagemelding, som præsenteres i plenum, på en flipover. Case holderen får her mulighed for at kommentere og stille uddybende spørgsmål til tilbagemeldingerne. Hvis casen omhandler mellemledergruppen, vil denne også være med til tilbagemeldingerne og ofte vælger gruppen her, at lave uddybende interviews med både leder og ledergruppen, for at få nuanceret problemstillingerne yderligere. Efter hver ”interview runde” mødes alle i plenum, hvor ny viden deles og diskuteres.
Gruppen er under hele forløbet opmærksomme på, hvordan case holderen og de enkelte mellemledere har det i forhold til processen. Ofte er det en hård følelsesmæssig proces for case holderen og mellemledergruppen, da gruppen ofte får dem nuanceret i forhold til de udfordringer de har i virksomheden. Konsulenterne er opmærksomme på, at ingen af deltagerne bliver presset mere, end de selv ønsker. Er dette tilfældet intervenerer de og samler alle i plenum, hvor der tages stilling til det videre forløb. Det er dog yderst sjældent at der er behov for at konsulenterne intervenerer, gruppen er gode til at tage de rigtige hensyn i processen. Gruppen er vant til at arbejde med mennesker og ved fra deres egne virksomheder og medarbejdere, hvad der kan være på spil i sådan en proces.
Herefter arbejder deltagerne, i grupper, på at finde frem til løsningsforslag til case holderen. Disse præsenteres i plenum for case holderen og evt. mellemledergruppen. Præsentationen tager ofte form af en diskussion hvor alle deltagerne byder ind med konkrete erfaringer hentet i fra deres egne virksomheder. Casen afsluttes med at case holderen fremlægger de løsningforslag, han finder interessante, fra gruppernes tilbagemeldinger.
Under hele forløbet reflekteres ud fra deltagernes egne erfaringer som Ejerledere. Alle deltagerne får deres erfaringer og refleksioner sat i spil og den viden som udveksles bliver derfor udtryk for en fællesgjort erfaring.
